公路零担物流经过快速的社（shè）会化发展（zhǎn），现如今已经初步（bù）形成了格（gé）局，新型的（de）互联网+，无论是企业还是平（píng）台都在大踏步地前进，传统的（de）巨无霸正在多元化的（de）快速融合发展。

只有卡在中（zhōng）间，上不去下不来的处于一个转型期，但是又（yòu）错过转型期的所谓的（de）传统物流，日子真的很难过：大不大，小不小（xiǎo），产品又单一（yī），价格属于（yú）中（zhōng）等偏上，服务不能完全实现（xiàn）满足；另一个（gè）市场局面就是越来越多的后来（lái）者不断的挤（jǐ）压这部（bù）分，不断的蚕食这部分传统的势力范围。

转（zhuǎn）型（xíng）之路在哪里，转型之痛（tòng）是否可以（yǐ）承受。变则通，通则畅，真的如此吗（ma）？

一、 传统物流（liú）企业产品的未来到底在哪里？

传统物流企业的主要营收（shōu）无非就是揽货、面单（dān）上所能提（tí）供的增（zēng）值（zhí）服务。这些产品在（zài）今天（tiān）俨然已经（jīng）不能满足日益增加的客户需（xū）求，很多的（de）客（kè）户已经不再满（mǎn）足（zú）于一个点对点的（de）揽与派。

如果还（hái）是一（yī）味地以这种服务占据主营收入，同（tóng）时在时效上还不能与（yǔ）市场上的（de）持平（píng）甚至（zhì）超出，服务的末（mò）端网点又不能满足日益下（xià）沉的（de）需求（qiú），试想下，这种产品的收（shōu）入（rù）会有多高（gāo）？企业的竞争（zhēng）会有多（duō）少核（hé）心的（de）产品（pǐn）？

面单上的增值服务（wù），今（jīn）天（tiān）很多企业已经（jīng）做成了必须（xū）的服务项，而不（bú）再收取（qǔ）所谓（wèi）的（de）费用，在信息（xī）服务费、打（dǎ）包（bāo）、揽与派上，有些收（shōu）入的收取已经开始实现（xiàn）差异化和产品（pǐn）的个（gè）性化，更多（duō）已经在争（zhēng）取面单以（yǐ）外的增值服务。

很多的老型物（wù）流（liú）企业还在定（dìng）期收取差时的仓储（chǔ）费用，而（ér）今天这些还管（guǎn）用吗？产品（pǐn）的单一，主营收入的单（dān）一（yī），是传统物（wù）流公司必须要（yào）勇（yǒng）于面对的（de），不能（néng）做大（dà）规模，不（bú）能实现边际（jì）效应，不能合理（lǐ）梳（shū）理内部的流程（chéng），这些都将是（shì）影响（xiǎng）转型（xíng）之路（lù）的拦（lán）路虎。

二、 传统物（wù）流企业的赢利（lì）点（diǎn）是否可以持续（xù）？

这么（me）多年（nián），一直以（yǐ）来（lái）的档口租金（门店租金）、场地租金、干（gàn）线成本、配送成本（běn）（PUD）、其（qí）他成本（běn）（营销、行政（zhèng）、罚（fá）款（kuǎn）等等杂七杂八的成本），包括日益增长的（de）人力成本和营改（gǎi）增后（hòu）的税负（fù），一直都是物流（liú）企业的主要成本项。

今天我（wǒ）们（men）看这些企业在转型之时，基本都是那些成本开道，如（rú）：门店（diàn）放（fàng）开加盟，允许员工转型经（jīng）营，如干线车队自（zì）建（jiàn）或是干线外雇（gù）车辆外包给平台（tái），平台帮助解决车源和（hé）垫付（fù），解决开票（piào），如干线的承包模式，再比（bǐ）如城市配送的（de）外包和智（zhì）能化，已经采（cǎi）用与互（hù）联网+平台的（de）合作（zuò）等等，都是为了集聚社（shè）会（huì）资（zī）源，实现自身成本的降低（dī），将成（chéng）本通过转换变成利润，减（jiǎn）少适当的（de）成本支出（chū）。

同时很多的物流企业为了减（jiǎn）少人力成本（běn）的上涨，通过合理的不违规的前提（tí）实（shí）现，人（rén）力的节（jiē）约化，这些（xiē）都是为了企业能够快速（sù）地实现（xiàn）转型（xíng），能够实现在自身（shēn）揽收不力，自身（shēn）产品不足的前提下的自我救赎。

但是这些所有的改（gǎi）革还是（shì）不能助力企业快速地实现盈亏。相信冰（bīng）冻（dòng）非一日寒，这（zhè）是在长期（qī）中积累的（de）问（wèn）题，更（gèng）是经营者需要动脑的问题。盈利（lì）点不能持（chí）续，改变了模式，不能助力企业转（zhuǎn）型升级（jí），到头来还是竹篮打水（shuǐ）。成本降低了，转移了，收入（rù）也（yě）降低（dī）了，同时降低（dī），何来收益，悲哀乎！

三、 诸多的盈（yíng）亏点（不对流区域）以下地区是（shì）服务收缩还是产品延伸！

看到的一幕是，当发现欠（qiàn）发达地区出现在盈亏（kuī）平衡点以下，很多企（qǐ）业采取（qǔ）的是收缩服（fú）务，甚至有些直接放弃，有的采用（yòng）外（wài）包，延续产品（pǐn）的连贯性，继续保（bǎo）持服（fú）务产（chǎn）品的延伸…

其实我们想想看，哪有（yǒu）那么的对等与对流，在物流（liú）领域里面，不（bú）对流的区（qū）域和城（chéng）市（shì）太多了，总不（bú）能（néng）全部关掉吧，总不（bú）能全部外包吧？！在（zài）收缩与延伸（shēn）上是一（yī）定要有所取舍，不能在熊掌与鱼翅兼得的（de）前提下，适当舍弃与改变，与时俱进，而不是断崖（yá）式的（de）一刀切！

本来产品就单一，再（zài）缺少产品的延（yán）伸（shēn）性，再（zài）加（jiā）上中等（děng）偏上的价格，客户（hù）难道疯了吗（ma）？必须要选用你，切记今（jīn）天的市（shì）场环境，切记检验企（qǐ）业的真材（cái）实料（liào）不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，检验唯一的标准是市场认可度和口碑度。除了这（zhè）两个是主心（xīn）骨，其他都是辅助品（pǐn）。

今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窝蜂似地（dì）全（quán）部采用同一个（gè）模式，甚至在当地都是同一个末端服务多个物流企业，所以标准和质量的（de）把握以及企业（yè）对（duì）于这些末端服务（wù）商的支持都是（shì）至关（guān）重要（yào）的，不能实现这（zhè）些人（rén）的快速致富，不能帮助这些（xiē）人快速的成（chéng）长，你就不是成功者，因为这些末端都是服务的（de）延伸，都（dōu）是标准的体现（xiàn），都（dōu）是（shì）企业文化的代言人。

四、 特许加盟后，部分员工变成了加（jiā）盟商，成本是真的降低了，但是（shì）业绩真的（de）就能再（zài）次（cì）出（chū）现奇迹吗？模式还会（huì）再次反复吗？

今天我们发现，曾经企（qǐ）业员工的角色（sè）变成了企业的（de）加盟（méng）商或是企业的合（hé）伙人，在一部分（fèn）人力成本实现剥离以后，其实更加关（guān）心的还是主（zhǔ）营业（yè）务是否（fǒu）增加！

成本（běn）是基于（yú）企业人力资源和（hé）经营而定的，一（yī）旦这种角色（sè）转变之后，意味着（zhe）原先的员工有权在一定的自（zì）主（zhǔ）范围内进行价格和运输商的选择，比如转运中（zhōng）心分拨不力，比如末端服务（wù）不给力，前端的门店就完（wán）全可以自（zì）由选择，因为这种（zhǒng）角色转（zhuǎn）变后，不仅只是（shì）公司（sī）的成（chéng）本转换，更是对于公司模（mó）式的考验（yàn），一旦（dàn）企业的（de）模式和运作不足（zú）以满足（zú）前端的发展，前（qián）端是（shì）真的可以进行二（èr）次选择的（de），所以（yǐ）切莫以为成（chéng）本转移了，那么（me）风险（xiǎn）一（yī）定是提高的。尤（yóu）其是在当下的（de）新经济下，揽收乏（fá）力，竞争缺少有效手段，质量一般般的前提（tí）下，这种风（fēng）险就越发地（dì）提高（gāo）。

一朝改革就怕反（fǎn）复，一旦发现诸（zhū）多的路径出现拦路虎就调头，就反复，这种企（qǐ）业的（de）模（mó）式还会（huì）走得久（jiǔ）吗？怎么加强粘性（xìng）？怎（zěn）么能（néng）实现真正（zhèng）的效果（guǒ）？怎么能够（gòu）迅（xùn）速改变内部（bù）流程，动态地（dì）梳理（lǐ），迅（xùn）速提升效能（néng）？怎么能（néng）快速（sù）提升企（qǐ）业竞争力？怎么能迅速（sù）提高（gāo）员工的积极（jí）性和信心？这是需要管理者去深思，而不是（shì）更加盲目的碰壁就（jiù）折回。

五、 该外包的包了（le），该能折腾的（de）都折腾了，成本第一了，收窄（zhǎi）了（le），但是收益还是没有达到最优，问题到底在（zài）哪里？

今天很多的（de）物流企业在转（zhuǎn）型之前的主要举措就是不断地（dì）实现甩包袱，把能包的，能折腾的（de）全部折（shé）腾完。

所有的如果总结起来（lái）无非三（sān）点：

首先是实现（xiàn）成本的大部分转（zhuǎn）移，从（cóng）店到人，成本收窄，增加（jiā）盈利能力；

其次就是管理便捷化，实（shí）现模式的改（gǎi）变，减少管（guǎn）理成本的增加（可（kě）是很（hěn）多（duō）常常不近（jìn）乎所（suǒ）想）；

最后就是希望增加与员工和合（hé）作（zuò）伙伴的粘性，增加服务的积极性，实现模式（shì）变（biàn）革，带动产（chǎn）值收益。

可是在很多时候，我们惊奇地发现，在转（zhuǎn）型之时，诸多美好的事情在落（luò）地执行（háng）中却（què）没有了一（yī）丝美感，完全变得一塌（tā）糊涂。

企业认为自（zì）己没少（shǎo）割舍，但是却（què）没有取得自己想要的东西，员工和合作伙伴认为自己（jǐ）出了钱，承包（bāo）了店，努力地辛苦付出（chū），却没（méi）有了安全感（gǎn）和收益（yì）最大化。

自相矛盾的局（jú）面出现了，在这种磨合中，出现（xiàn）的一点点问（wèn）题都（dōu）是脆弱的，都（dōu）是极其断（duàn）崖式的问题，并且具有很强的传（chuán）播性，一（yī）旦出现裂缝，无法（fǎ）实现（xiàn）修（xiū）补，就会导致更（gèng）严重的问题出（chū）现（xiàn）。

这就是为什（shí）么很多转型企业（yè）非常痛苦，我们会发现，能折腾的都折腾没有了，成本在（zài）所谓的意（yì）念（niàn）中不断的收窄（zhǎi）和降（jiàng）低，更有甚者就是压根不讲成本，让管理（lǐ）层和执行层不知（zhī）道公（gōng）司（sī）真正（zhèng）的成本和（hé）收益，这些掩耳盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结（jié）底会发现，一端成本收窄，一端揽收也在收窄，何来收益？承包人和合作（zuò）伙伴（bàn）的关（guān）系属于水火不（bú）容，岂（qǐ）能实现想象中的美好。

转型成功（gōng）是每一家处于（yú）转型（xíng）中企业（yè）的美（měi）好愿（yuàn）望！何谓转型成功（gōng）？又何谓转型失败？

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